„Do it right first time“ das wäre das ideale Ziel von Projekten zur erfolgreichen Weiterentwicklung von Kernprozessen. Auf dem Weg dahin hilft eine gezielte Diagnose mit Handlungsplan anfängliche Unsicherheiten über die richtigen Schritte zu überwinden. Ein Projektbeispiel soll zeigen, wie die Analyse und Bewertung des Status-quo innerhalb eines Geschäftsbereiches aussehen können:

Im ersten Schritt werden Rollen & Verantwortlichkeiten im Ist-Zustand untersucht (R&R Analyse). Diese Analyse reflektiert grob die aktuelle Ablauforganisation. Sie soll die interne Diskussion anregen um letztendlich Verständnis, Klarheit, Effizienz und Prozesssicherheit sicherzustellen (Abdeckung aller Aufgaben, Reduzierung von Doppelarbeit).

Fokusinterviews mit Beteiligten aus unterschiedlichen Organisationseinheiten und Funktionsebenen schärfen die Verantwortlichkeiten und liefern tiefere Einblicke in die Prozesse der betroffenen Fachgebiete aus unterschiedlichen Perspektiven. Man identifiziert Leistungsdefizite und Potentiale zur Prozessverbesserung – und erkennt gleichzeitig deren Risiken in der Umsetzung. Im Beispielprojekt wurden die Gespräche mit Fach- und Führungskräften aus 3 Business Units an 5 unterschiedlichen Standorten und mit Beteiligung der jeweils betroffenen Zentraleinheiten geführt.

Aus den gewonnenen Erkenntnissen ergibt sich der aktuelle „Prozess-Reifegrad“ im zugrunde gelegten Reifegradmodell (nach GARTNER). D.h. auf welcher Stufe steht die Organisation derzeit. Die Definition des Reifegrades ist Basis für die Festlegung geeigneter Maßnahmen zum Erreichen der nächsten Stufe. Der Fokus liegt auf dem Erreichen der nächsten Stufe. Es sollte keine Stufe im Reifegradmodell übersprungen werden. Das Durchlaufen eines bestimmten Entwicklungspfades wird wärmstens empfohlen.

Buchbach-Consulting begleitete die erfolgreiche schrittweise Implementierung von primären Maßnahmen und anschließender Nachjustierung bei Supply, Inventory & Operations (SI&OP) Planungsprozessen. Sowohl das Zusammenwirken zwischen der Go-to-Market Organisation und den Business Units als auch zwischen Business Units und Werken konnte nachhaltig verbessert werden.

Kontaktieren Sie uns, mit unserer langjährigen Erfahrung können wir Sie in der Diagnose und Weiterentwicklung Ihrer SI&OP Prozesse aktiv unterstützen!

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Vertraute SAP-Werkzeuge, eng verzahnt mit vielen Prozessen im Unternehmen, müssen perspektivisch aufgrund von auslaufenden Nutzungsrechten ersetzt werden. Eine Nachfolgelösung muss her, und ist eine Integration der potenziellen Lösungen in die vorhandene Unternehmenssystemlandschaft überhaupt möglich?

So geschehen beispielsweise bei einer Unternehmensgruppe mit zahlreichen Produktionswerken in mehreren europäischen Ländern. Noch nicht einmal alle Werke hatten bis dahin schon den SAP-Standard (CM21/CM25) im Einsatz.
Gefordert war, die Anforderungen von verschiedenen Divisionen in den einzelnen Werken zu berücksichtigen die sich u.a. zwischen diskreter Fertigung, Prozessfertigung und noch dazu verschiedener Fertigungstiefe unterschieden.
Es lag eine typische Systemlandschaft mit diversen Sub-Systemen, Eigenentwicklungen und Legacy Planungswerkzeugen wie bspw. Excel, Lotus vor.

Die Aufgabe umfasste demnach unterschiedliche Projektziele: den Ersatz von SAP-Standardtransaktionen, die Optimierung von Feinplanungsprozessen, die Harmonisierung, Standardisierung und Integration zum übergeordneten (Master-) Planungsprozess, sowie Flexibilität und Ausbaufähigkeit für Out-of-the-box Anforderungen.

Die Anforderungen wurden in vier Bereiche gebündelt. Neben den Standard-Funktionalitäten der CM21/CM25 wurden weitere allgemeingültige und speziell für die automatische Feinplanung sowie Prozessindustrie-spezifische Funktionalitäten definiert.

Mit der MoSCoW-Methode wurden die Anforderungen kategorisiert. D.h. das Projektteam und die Anfragenden (Werke) kategorisieren gemeinsam die hierarchischen Anforderungen und einigen sich auf unverzichtbare, wichtige (aber nicht zwingende), wünschenswerte und für zukünftige Projekte vorgemerkte Anforderungen.

Die Integrationsfähigkeit und der Abdeckungsgrad der Anforderungen sind neben Lizenzen und Pricing ein wesentlicher Bestandteil bei der Auswahl einer geeigneten Software-Lösung.

Kontaktieren Sie uns, wir unterstützen Sie bei der Weiterentwicklung und Neu-Auswahl Ihrer Werkzeuge für Produktionsplanung und Disposition:

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Im erfolgreich abgeschlossenen Mandat galt es für den Kunden die Produktionsplanung für den Hauptproduktionsstandort konzeptionell neu aufzustellen. Die im Projekt definierten Verbesserungsmaßnahmen für unterschiedliche Produktionsbereiche (z.B. 2-Komponenten-Herstellung, Farbpasten, manuelle Abfüllung, automatische Anlagen) wurden anschließend schrittweise umgesetzt.

Den Auftakt der Neuausrichtung bildeten die Produktionsbereiche, die bereits Erfahrungen mit rollierender Wochenplanung gesammelt hatten und durch eine plangesteuerte Disposition gekennzeichnet waren. Der Umsetzungsfokus lag hier auf der Erweiterung des Zeitraums zur Erstellung eines machbaren Detailplans. Produktionslücken wurden bewusst in die Wochen- und Tagespläne eingebaut. Je nach Bedarf können spezielle Produkte in diesen Lücken produziert werden, z.B. Produkte mit geringen Mengen, schwer-planbaren Anteilen, sowie Sondertöne oder Zusatzmengen für Aktionen und Produktänderungen und natürlich rückständige Fertigungsaufträge.

Im weiteren Projektverlauf wurden die deutlich komplexeren Abfüllbereiche für Vorrats- und Wechseltank-Produkte und die Volumenbereiche der automatischen und semi-automatischen Anlagen berücksichtigt. Hier wurde der größte Effekt im Gesamt-Produktionssystem erreicht – jedoch auch verbunden mit Widerstand im Veränderungsprozess.

Oberste Prämisse für alle Produktionsbereiche war: Mit der Freigabe von Fertigungsaufträgen sollte der Produktionsplan für die Folgewoche nicht mehr geändert werden. Voraussetzung war die Festlegung von einheitlichen Freigabezeitpunkten und –Horizonten sowie die Messung der Prozesseffektivität mithilfe einer Produktionsplan-Umsetzungsrate. Ziel war eine konstant hohe Umsetzungsrate – abhängig vom Produktionsbereich.

Berücksichtigung von Störgrößen: technische Störungen, Personalengpässe oder mangelnde Lieferantenverlässlichkeit (Verspätung bereits zugesagter Komponentenzugänge) können Umplanungen erfordern. Bestandsdifferenzen bei Leergebinden (Eimer, Dosen, Deckel) sind in Einzelfällen ebenso Auslöser von Umplanungen. Aber auch die interne Auftragsabwicklungs- und Dispositionslogik verursacht mitunter Plan-Änderungen. Auffällig waren hier „ungeprüfte“ EDI-Aufträge aus dem Baumarktbereich, Produkte mit verbrauchsgesteuerter Dispo (Unterschreitung von Meldebeständen) und die interne Aktionsbedarfsplanung. Hier erwies sich das „Konzept der Produktionslücken“ als äußerst hilfreich!

Der Erfolg eines machbaren Produktionsplans mit geringer Änderungsquote hängt am Zusammenspiel unterschiedlicher Rollen aus mehreren Funktionseinheiten sowie an der Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten und der Organisation.

Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen, wir helfen Ihnen einen höheren Prozessreifegrad und eine erhöhte Stabilität in der Produktion zu erreichen:

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Die Auswirkungen auf das Kaufverhalten durch Lieferengpässe, Krisen und steigende Kosten waren in 2021 deutlich spürbar – und werden auch die Folgejahre prägen.

Das prominenteste Beispiel 2021 war die Blockade des Suezkanals durch die < Ever Given> einem riesigen Containerschiff. An beiden Enden des Kanals stauten sich hunderte von Schiffen mit gravierenden Auswirkungen auf den Welthandel durch extreme Lieferengpässe und Produktionsausfälle.

Getoppt wurde die Kanalblockade noch durch die „China-Containerkrise“ mit ihren massiven Lieferkettenstörungen, verursacht durch Chinas Null-Toleranz-COVID-Politik, Hafen-Teilschließungen und einem weltweiten Mangel an Containern. Die Krise zog sich bis weit in das Jahr 2022 hin, da der Rückstau von Schiffen und die Schwierigkeiten bei der Rückführung leerer Container nur langsam behoben werden konnten.

Dazu kamen noch Stahlknappheit und –Preisexplosion. Der Stahlmarkt war im letzten Jahr durch extreme Knappheit und historisch hohe Rohstoffpreise gekennzeichnet – eine Situation, die beispielhaft von der Besteckherstellung in Vietnam bis auf den Verkaufs-Kernmarkt Europa durchschlug.

All diese Krisen bestimmten sehr stark die Tätigkeiten von Buchbach-Consulting als „Interim Demand Planning & Allocation Manager“ für eine Marke eines internationalen Konzerns im Bereich Haushaltswaren.

Beispiel: Edelstahl-Bestecke. Hier mussten regelmäßig Allokationspläne für Vertriebswege innerhalb der Verkaufsregionen unter Berücksichtigung von Zuteilungszielen erstellt werden. Darüber hinaus wurden pro Produktmodell begrenzt verfügbare Einzelbestecke auf die unterschiedlich relevanten „Besteck-Sets“ zugeteilt. Sowohl das Bevorzugen bestimmter Sets für Filialen, E-Commerce, Fachhandel und Key Accounts musste dabei Berücksichtigung finden – als auch alles im Rahmen der zugrunde liegenden Vertragsbedingungen zur Absicherung der Warenverfügbarkeit erfolgen.

Neben der aufwendigen Erstellung und Abstimmung von Allokationsplänen – auch gegen Widerstände von verschiedensten Seiten – musste deren reibungslose Ausführung im Detail sichergestellt werden. Ein klarer Zeitfensterplan gab vor, welche Aktivitäten wie bspw. Sperrung von Beständen, Packen, Umbuchen, Auftrags-Priorisierung, ATP-Checks wie und wann zu erfolgen haben.

Kontaktieren Sie uns, wir unterstützen Sie bei der Vertriebsplanung und Bestandszuweisung auch in Zeiten von ständig wechselnden äußeren Einflüssen!

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Mit dem Blick von außen und der Unabhängigkeit von betriebsinternen Strukturen fokussiert der Interimsmanager Sachverhalte und die Nachhaltigkeit von Prozessen und Maßnahmen. Gleichzeitig bietet er seinem Auftraggeber ein flexibles Arbeitsmodell mit deutlichen Kostenvorteilen.

Als „Manager on demand“ ist Buchbach Consulting auch in diesem Jahr für einen international führenden Hersteller von Medizin- und Pflegeprodukten und einen ehemals börsennotierten (FMCG) Hersteller von Haushalts-, Gastronomie- und Hotelleriewaren erfolgreich tätig.

Bereichs- und abteilungsübergreifende monatliche Analyse und Bewertung der Ist- und Plandaten und der daraus abzuleitenden Aktionen bildeten einen Schwerpunkt der Tätigkeiten im Umfeld von S&OP Prozessen und -Projekten.

Einzelne Prozessschritte wie die systematische Ermittlung und Validierung der erwarteten Produktnachfrage, die Festlegung verfügbarer Bestände und Kapazitäten und der Abgleich beider Seiten – Demand und Supply – wurden bezüglich Zuständigkeiten und insbesondere hinsichtlich notwendiger Detailtiefe/ -Genauigkeit kritisch hinterfragt und entsprechend nachjustiert.

Nutzen Sie unsere umfassenden Erfahrungen und die Fähigkeit, verschiedene Teams zusammenzuführen und an der „Schnittstelle“ eines Unternehmens für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu sorgen.

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Nutzen und Praxisbezug herstellen, Themen in die Herzen bringen, Merkpunkte im Kopf erzeugen und Aufmerksamkeit der Teilnehmer im Training halten. Sicherlich haben Sie die Situation selbst schon erlebt: Zu viele Inhalte werden für ein Training ausgewählt. Oft ist nicht klar genug, was der Teilnehmer unbedingt mitnehmen soll. Ziele und Inhalte passen nicht durchgängig zur Zielgruppe. Der Trainer hat Mühe, den richtigen Rhythmus zu finden was Attraktivität, Wichtigkeit und Schwierigkeit der Inhalte betrifft. Es fehlen aktivierende Vermittlungsmethoden. Es findet eine PowerPoint Schlacht statt…

Um das eigene Handwerk für Konzeption und Durchführung von SCM-Trainings zu erweitern, orientieren wir uns an einer zertifizierten Trainerausbildung und den Anregungen von einem renommierten Netzwerk von Experten für Trainer und Personalentwickler.

Wir helfen Ihnen, Ihre SCM-Trainingsinitiativen noch erfolgreicher zu gestalten!

Hier finden Sie weitere Themen aus unserem Leistungsportfolio.

Nachhaltigkeit in Prozessen sicherstellen durch konsequentes Verfolgen definierter KPIs, Ermittlung von Ursachen für Abweichungen und Erarbeitung entsprechender Aktivitäten zur Verbesserung der Qualität.

Aktuelle Projekte zeigen: KPIs werden definiert und anfänglich auch verfolgt. Das operative Umfeld neigt leider oft dazu, Begründungen zu liefern, warum das Ziel zu hoch angesetzt ist und nicht erreicht werden kann. Dabei wird oft vergessen: Nicht das schnelle Erreichen eines „Zielwerts“ sondern der – leider oft mühsame – Weg dorthin ist das Ziel!

Buchbach Consulting sichert derzeit in diversen Projekten die Nachhaltigkeit in Planungsprozessen durch konsequentes Verfolgen definierter KPIs, Ermittlung von Ursachen für Abweichungen und Definition von entsprechenden Aktivitäten zur Verbesserung der Prozessqualität.

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Durch konsequentes Service Level Management, Anwendung einer regelbasierten Bedarfsplanung und Prüfung gegen Zuteilungsmenge bei der Auftragserfassung werden Service Level-Werte von über 98% erzielt.

Asien hat sich in den letzten Jahren zunehmend als #1 im Luxusartikel-Markt für europäische Anbieter etabliert. Die großen Entfernungen stellen hohe Anforderungen an die Supply Chain. Dabei gilt es, Service Level Vorgaben zwischen 98% und 100% zu erfüllen, um erfolgreich gegen die lokale und internationale Konkurrenz bestehen zu können.

Als S&OP Coach hat Buchbach Consulting bei einem Hersteller von Luxus Kosmetik mit Konzepten einer regelbasierten Bedarfsplanung und eines konsequenten Service Level Managements die verantwortlichen Führungskräfte unterstützt, diese anspruchsvolle Herausforderung zu meistern.

Trotz der Dynamik der Märkte können nun verlässliche Forecast Zahlen in Anlehnung an Produkt-Life-Cycle, Sales Bedeutung und Volatilität generiert und durch permanentem Abgleich mit den Sales Zielen die Kundenanforderungen entsprechend erfüllt werden

Das Monitoring von speziell auf die Kundenprozesse zugeschnittenen Kennzahlen ist Basis für Close-the-Gap Aktivitäten und schafft die Voraussetzung für die Nachhaltigkeit des derzeit erreichten Service Levels.

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